星巴克召开FY26Q3 的财报电线% YoY），下滑主要来自中国零售业务于本季度转入新合资授权结构；全球同店销售 +7.9% YoY，环比继续改善，其中交易量增长超过 4%，为连续第四个季度全球同店转正。渠道发展净收入 5.879 亿美元，部分由咖啡通胀带动。

　　公司宣布上调 FY2026 指引，Q4 美国同店增长预计为 6.5% 或更好，隐含 FY2026 全年美国同店略高于 6%、全球同店接近 6%。全年合并净收入预计同比持平至略有增长。合并营业利润率指引上调至高于 11%。EPS 指引区间两端同步上调至 2.55–2.65 美元。全年净新开门店 600–650 家的预期维持不变，主要由国际业务贡献；北美整体表现虽在改善，但对部分低效门店的可见度提升，可能带来一些关店。Q4 有效税率假设回归至 25% 左右的正常水平。

　　利润率与成本结构方面，Q3 利润率扩张主要来自销售杠杆，并得到成本节约、通胀放缓与对等关税退款的支撑。本季度收到的退款基本抵消了 FY2026 前三个季度已发生的相关关税，因此年初至今口径更具代表性——季度产品与配送成本占净收入 30.3%，而年初至今的 32.3% 是更正常化的 COGS 水平参考。

　　资产负债表与股东回报方面，动用中国交易所得的一部分偿还约 18 亿美元债务，杠杆率进一步降至 2.9 倍，支撑投资级信用状况并增强财务灵活性，从而能够继续投资业务、维持有竞争力的股息并创造长期股东价值。

　　自本季度起，中国零售运营从合并报表中出表并按授权业务列报，公司持有的 40% 合资公司经济利益体现在对合营企业的投资收益中，这是国际分部报表同比变动的主要驱动。为便于建模，Q3 国际分部 P&L 中归属中国的净收入为 5,300 万美元，对应营业利润率高于 100%，反映该结构对利润率的增厚属性；随着合资公司走出过渡期并放量，来自中国的经济利益预计将逐步积累。中国长期门店目标为最多 2 万家。

　　Q：当前的同店销售动能还能持续多久？长期计划是每年 3%，恢复销量的进程走到哪一步，未来几年维持这种动能或高于 3% 的构成要素是什么？

　　A：动能的

　　从业务本身看，无论早间还是午后，仍有很大空间继续增加交易量。两个时段都已取得明显进展，但增长余地依然充足。创新方面，营销团队在饮品、食品与周边上都推出了高相关度的创新，这条线也才刚刚开始。

　　因此，日常运营在变好，客户能看到、感受到并体验到这种变化，伙伴执行 Green Apron 服务体验的一致性也在不断提升。与体验过的客户交流后可以看到，他们的反馈是积极的；无论是通过数字平台，还是菜单与营销这类更传统的工作，创新侧仍有更多空间。

　　Q：如果把早间与午后拆开看，过去一年各自的时段增长表现如何？未来一年及更长期怎么看？门店吞吐能力的改善是否对更集中的早间时段带来了超额收益，午后何时会接棒成为超额增长

　　A：Back to Starbucks 战略从一开始就明确先赢下早间，再创造午后时段，门店伙伴正是这样执行的——在排班、人员部署上做得很好，进而在早间提供优质体验，赢下每天早晨的这个仪式。就绝对交易量而言，早间时段是最大的赢家。

　　随着时间推移到一天中的后段，可以看到交易量增长还没有达到早间的水平。要让午后时段同样起势，需要两方面结合：一是饮品与食品的产品组合，二是把午后的运营流程做得更好。因此战略执行完全按既定路径推进——赢下早间、创造午后，并打破一切阻碍在各取货渠道形成吞吐的障碍，无论是得来速、店内、移动下单自提还是外送。所有取货渠道以及全天各时段都在取得良好进展，最大的收获仍来自早间，因为那里原本是最大的瓶颈。

　　补充一点，Refreshers 本季度表现非常好，这本在预期之内，同时它为午后饮品提供了很好的场合——很多客户在午后选择无咖啡因产品，基础版 Refreshers 只含极少量咖啡因。同时，含额外咖啡因或能量型的 Refreshers 已开始在早间形成习惯性消费。这意味着 Refreshers 与抹茶菜单一起，为午后提供了很好的平台；再叠加食品端正在测试的产品，午后时段的扩张场景会更完整。

　　Q：咖啡品类似乎并非零和博弈，与汉堡、炸鸡、披萨等品类的竞争逻辑不同，如何看待咖啡品类当前的格局？

　　A：对业务动能感到振奋。即便观察本季度收尾时的情况，业务再度提速。星巴克自身业务与咖啡品类都在出现积极变化。

　　A：回看两三年前，公司的门店开发战略并不理想——要么对门店做了难度很大的翻新，要么把门店开在了错误的位置，这些问题现在必须清理和修复。好消息是，随着业务回暖，真正有问题的门店会更清晰地浮现出来。这一点从一开始就已明确：先修复这些门店，再把开店管线建立在选址正确的门店之上。

　　同时，品类强、星巴克业务强，意味着未来的开店会是高质量的开店。这本质上是一种良性的经营卫生，结果是星巴克未来的位置会更稳固。

　　Q：Refreshers 是突出平台，但现在几乎所有品牌都在做类似产品，客户认为星巴克的差异化在哪里？当大型 QSR投放广告时，是否会为星巴克带来光环效应？

　　A：星巴克是 Refreshers 品类的者，手作工艺、风味以及现在可以定制的多种方式，构成了这一平台的真正差异化，增长表现非常优秀。这个平台过去一度有些自满，如今重新激活后得到了非常积极的市场回应。

　　值得关注的是客户使用 Refreshers 的方式——从完全去咖啡因到完全加强咖啡因，对应的是不同场合的需求，早间或午后、年轻或年长客群都能被覆盖，平台的共鸣度很高。接下来将测试气泡版本，已在几个测试市场铺开；最近还新增了 blended 做法，未来会看到更多体验方式的尝试。差异化的核心在于手作工艺，以及围绕这份工艺提供的定制化能力，团队也很擅长找到对客户有相关度的美味风味。

　　因此这是一个很强的平台。上个季度在该领域各种竞争活动之下仍在持续表现良好。这也印证了此前的判断：作为品类领导者，当其他玩家开始在这个赛道投放广告、而你自己持续把执行做好时，目标不只是拿到应得的份额，而是拿到超过应得的份额，这正是团队在这件事上的使命。

　　Q：随着增长战略调整——包括进入那些已有咖啡专业品牌、但星巴克尚未布点的市场——竞争格局会不会发生变化？

　　A：明确的趋势是冷饮，但冷饮同样是用咖啡、espresso 来制作，并保留客户对传统咖啡饮品所期待的定制化。同时，Refreshers 业务在从早间到午后的全时段中扮演了很好的角色，随着午后时段的培育，它将继续是一个有力工具。这个赛道的竞争确实也在明显升温。总体上对当前所处的位置很满意，对即将推出的创新也很期待——Refreshers 一直被视为一个有充足创新空间的大平台，现在正在把这种创新落地。

　　A：Uplift 门店的表现非常出色，业务确实作出了响应，这与最初的假设一致：改造不仅在全天各时段带来收益，也会在所有取货渠道带来收益——因为即使是移动下单自提的客户，去一家符合星巴克标准的门店，感受也会明显好于一家未达标准的门店。

　　因此可以看到改造门店带来了交易量，也在品牌认知与客户感受上形成正向作用。基于此将继续加速 uplift 项目，把所有门店提升到星巴克应有的标准，既满足客户对星巴克的体验预期，也满足伙伴希望提供的体验水平——这一点同样重要，因为伙伴现在真正为自己的门店感到自豪。

　　从数据补充：上个季度累计完成改造的门店略超过 300 家，这意味着本季度完成了超过 650 家。整体样本仍处早期，但可以看到跨所有店型、所有渠道、所有时段、所有城市层级，包括店内与得来速，都出现了正向光环效应，这让品牌处于更强的位置——本季度品牌健康度指标已处于五年高位。这些要素与完整的优质客户体验共同作用，在 uplift 上得到了验证。此外，改造的投资回报持续良好，单店平均投资约 15 万美元，回报率很高。还有一点很关键：团队做到了不停业改造，uplift 在夜间完成，不改变客户的日常动线，门店无需下线。

　　A：判断标准主要是业绩表现、选址位置，有时还包括物业资产本身的状况——即翻新改造是否划算，还是新建一家门店更优。这并不是判断星巴克在该商圈能不能做起来，而是判断这家门店是否是星巴克品牌的正确呈现、其经济效益是否达到星巴克应得的水平。如果答案不是肯定的，就要对自己坦诚，现在解决问题，然后在同一商圈建一家正确的星巴克。

　　Q：北美自营门店与授权门店在同店销售与运营表现上的差距如何评估？有哪些手段可用来缩小两者的运营表现差距？

　　A：好消息是授权门店本季度同样表现很好，主要由旅游场景带动。授权业务整体上正在引入与自营门店相同的管理严谨度：grow 报告体系已经落地，只是针对授权模式做了相应调整；同时对什么是星巴克体验给出了非常具体的期望标准。

　　目标是无论在自营门店还是授权门店，星巴克体验都不应有实质差别。可以看到，符合这一目标的案例越来越多，而存在明显落差的案例越来越少。授权门店的同店表现确实很好，自营门店也在持续取得进展，工作方向是继续确保客户无论选择哪一种门店，星巴克体验都没有区别。

　　Q：延长营业时间、关店、外送等门店端举措，在 Q3 同店中的贡献分别有多少？相对品牌举措的占比如何？

　　A：延长营业时间这类举措的影响其实相当有限。在 7.9% 的同店增长中，约一半或略少于一半来自关店带来的销售转移与外送增长，其余全部来自门店表现改善、菜单与创新。其中营业时间调整的贡献非常小，仅几个基点。

　　A：本季度的营业利润率扩张即使剔除关税退款也依然成立。如此前所述，观察产品与配送成本的正确方式是看年初至今的表现，因为该口径基本对冲了关税上升与随后退款的影响。目前判断，应得的退款已基本收回，因此以年初至今的表现作为锚点是较为合适的。

　　Q：Green Apron Service 在人工工时上是否已经完全匹配到位？考虑当前客流以及未来可能增加的客流，工时数会保持相对稳定，还是随客流增长仍有效率提升空间？

　　A：门店运营者在管理排班、确保为所承接的业务量提供优质体验方面做得很好。早间和午后仍有进一步增长的空间，其中早间高峰时段的人工投入还能带来更多效率增益；随着时间推移到一天后段，同样的机会也会出现，最终业务会挣得与增长相匹配的额外工时。

　　团队在管理工时上做得很好，既满足了业务需求，又没有对增长形成上限——这一点对所有人都很重要。早间仍有增长空间，得来速仍有增长空间，移动下单自提也仍有增长空间，早间和午后都是如此。这些判断有依据，因为不同门店群组已经展示出可能达到的水平。因此对后续的增长路径，以及如何用好新的 Green Apron 服务模式与随之而来的人工配置非常乐观。

　　Q：管理层提到的 24 小时运营模式是什么含义？是否意味着部分门店会 24 小时营业？如果全面铺开并优化，平均延长营业时间对美国系统的潜在贡献有多大？

　　A：24 小时指的是供应链层面的目标：建立一套能够拉动供应链、并在 24 小时内完成补货的体系。目前确实有少量门店恰好是 24 小时营业，但当时表述的重点是希望能在 24 小时内完成门店补货，从而永不断货；同时希望能压缩后场面积，在正确的时间把正确的库存放在正确的位置，让整个供应链流程效率大幅提升。这才是当前的推进方向。如果需求本身证明应该有更多门店 24 小时营业，那自然是好事，但目前这不是重点，重点在供应链。

　　Q：营销费用同比情况如何？在成为文化对话一部分的定位下，广告投入占销售额的比例是否还有提升空间，或者更多是继续优化媒介组合？

　　A：团队在营销预算的使用上做得很好，目前营销投入略高于销售额的 2%。随着业务增长，公司并没有给这项支出设上限，也没有看到投入的边际回报递减。团队在确保把钱投向能够驱动交易、驱动品牌、建立忠诚与好感、并让消费者理解星巴克主张的地方。从文化契合度看，投放是精准的；品牌沟通的效果处于长期以来最好的阶段之一。

　　营销预算会随业务增长继续增加，团队需要对这些支出的回报负责，而每次讨论这个话题时他们都能交付。因此当前处在一个很好的位置，对本财年余下时间以及 2027 年的计划都很期待。

　　Q：数字菜单板目前的渗透率如何？在已安装门店中，午后时段表现有何变化？数字菜单板能为午后时段带来什么？

　　A：到 9 月前后，数字菜单板预计将覆盖大约 80%–90% 的门店。当前的做法是按时段切换菜单板内容，效果很好，这有助于培育午后时段，因为午后产品的陈列与推荐做得更到位了。团队仍在持续优化数字菜单板的使用方式，以更好地驱动分时段沟通。等到整个系统全部完成数字菜单板部署，效果会更好。此外，每一家 uplift 门店在改造时都会同步装入数字菜单板，与既有的数字菜单板推广项目并行。营销团队正在充分利用这项技术及其按时段调整内容的能力。

　　Q：门店改造在 FY2026 明显超前于计划，FY2027 还会加速，改造能力的上限在哪里？何时能覆盖整个系统？2027 年的加速幅度大概是多少？

　　A：目标是尽快完成，同时需要平衡推进速度与其他投资方向。FY2026 到 FY2027 会有相当明显的提速，之后仍会尽快推进。目前正在建设比今年更大的改造产能，再看后续如何进一步放大规模——但不希望为了求快而牺牲质量，必须做到既快又优。这是必须把握好的平衡，因为改造项目的效果确实很好，最不该做的就是为了把速度拉到某个水平而损害质量表现。因此 FY2027 会有明确的提速，之后再评估还能加快多少，并希望在合理的时间内完成全部改造。

　　A：目前在利润率上没有取舍问题，也尚未看到外送渠道带来任何有意义的蚕食效应。因此对这项业务很有信心。不久之后外送会接入自有 App，并采用白标合作伙伴模式，这将让平台更具吸引力——因为届时外送订单也能累积会员权益与星星，而目前使用外送时无法参与星星计划。因此外送仍有很大上行空间，且当前不存在利润率方面的取舍。