过去两年，资本市场对百果园的观察始终以门店为核心锚点。网点规模的主动收缩、加盟生态的信心修复、单店盈利模型的迭代重构，构成了外界解读这家中国水果连锁龙头的第一层认知框架。但在创始人余惠勇的战略版图中，门店只是百果园增长曲线的起点。真正有待市场重新认知的，是公司已从 “中国水果专营连锁第一品牌”，迈向一整套更具产业纵深的长期目标 ——全球领先的果业生态科技型公司、全球领先的果蔬加工品类品牌孵化平台、全球一体化的全业态水果供应链服务平台。
这一组战略定位并非包装出来的概念，而是对 25 年发展路径的系统提炼。余惠勇在专访中坦言，百果园今天必须回答 “自身究竟是什么” 的根本命题 —— 公司早已走出单一门店品牌的边界，步入供应链能力、农业科技、信息科技、品类品牌与全业态服务协同发力的新阶段。“它的发展历程从一开始就不是设计出来的，而是逐步发展到今天。我们只是概括和提炼了一下，这个提炼非常重要。过去是无意识的提炼，现在已经变成有意识的战略，这样可以指导全员。”
从经营基本面看，百果园的修复信号已清晰显现：2025 年下半年，门店扩张重回正轨，全国线 家;同期实现单期微盈利，盈利基本面迎来实质性扭转;To B 业务、品类品牌孵化与数字化工具持续落地，成为资本市场重估公司价值的核心线索。但若仅将这些变化定义为门店企稳后的 “第二增长曲线”，显然低估了这套战略的厚度与长期分量。
在市场的固有认知中，百果园最鲜明的标签始终是 “高品质水果连锁”。但站在 25 年发展的节点上，这一定义已无法覆盖公司延展的业务边界。
“百果园门店确实是我们目前最主要的业务。但是到现在，单纯把百果园理解为门店品牌已经有局限性。我们最近梳理了这个问题，关于未来 20 年百果园，必须形成更清晰的战略表达。” 余惠勇说。
对于未来的核心定位，余惠勇给出的第一个答案是 “全球领先的果业生态科技型公司”。这一定位包含三个核心维度：果业是根基，意味着百果园永远不会脱离水果主业，未来还将向更广义的果蔬农业延展;生态是组织范式，意味着公司不做封闭的自营体系;科技则是底层支撑，意味着要用信息科技与农业科技重构传统果业的效率底层。
“百果园集团的使命是成为全球领先企业。因为我从内心深处，创办百果园就要办成全球第一，只有目标是成为全球第一我才会开始创业，所以有第一句话：成为全球领先的果业生态科技型公司。”
水果行业的核心痛点从来不是需求不足，而是好水果从田间到舌尖的全链路不确定性。作为生鲜且直接入口的品类，“从采摘到顾客消费的时间，每一分钟都是在与它的生命竞争”。这决定了百果园要解决的从来不是单点零售问题，而是贯穿品种选育、生产资料、种植技术、采后保鲜、仓配履约、终端销售与消费者体验的全链路命题。
这正是 “生态” 二字的核心内涵。余惠勇并不空泛地谈论生态，他给出了两个清晰的判断标准：一是没有血缘关系仍能高效协同，二是全链路信息能够打通。面对农业与生鲜供应链长期存在标准模糊、信息不透明、产销割裂的痛点，百果园的解法是先将产业链关键生态位做深做透，再通过统一的标准、信息系统与利益机制实现全局协同。
“什么叫生态?在我的定义里面有两点要具备：第一个有没有血缘关系都能高效协同，第二个是全链路信息能否打通。我选择生态，是因为在我们这个行业要想做成一个伟大的公司，必须要利益机制实现全局协同，并且盈利状况良好。”
科技则是这套生态体系得以跑通的底层基石。余惠勇将科技拆解为两大支柱：信息科技与农业科技。前者解决连锁运营、需求预测、门店诊断、标准化管理与全链路协同效率问题;后者则扎根于品种选育、生产资料、种植技术、采后保鲜与生态农业转型。据公开资料显示，百果园已落地新一代 AI 收银系统、智能订货系统、门店盈利诊断系统与果品知识大模型，其中智能订货系统已覆盖超 3000 家门店，AI 门店诊断系统每年可提供超 20 万次精准数据诊断。
“我破解全局的两个科技，一个是信息科技，另一个是农业科技。从创业到现在，我们在信息科技上投入了不少;农业科技方面，我们的主要精力放在这里。因为好水果是种出来的，百果园在农业科技的应用研发和推广方面，一定要做到领先。”
AI 也并非百果园面向资本市场的概念叙事，而是 “果业生态科技型公司” 的底层落地工具。它的目标不是替代门店，而是将门店、供应链与农业端沉淀的经验，转化为可调用、可、可输出的系统能力。
战略升维并不意味着门店价值的弱化。相反，在余惠勇的体系中，门店始终是百果园最重要的基本盘，也是验证供应链、品控、履约成本与消费者体验的最前线。只是门店的价值标尺变了：过去市场以开店速度论增长，现在更应关注模型的确定性、网络的密度、加盟商的盈利水平与全链路的成本效率。
“在可预见的未来，我们现在的模型是水果零售的最佳模型。它一方面是体验，另一方面是履约成本。只有全链路的成本最低、最优，才是最佳模型。”
这一判断根植于水果的消费属性。水果并非适合大批量、低频购买的商品，而是天然适配小批量、高频次、近场消费的品类。同时，水果的购买决策高度依赖陈列
“我们的模型最优，前提是密度足够，因此必须是连锁和高密度。从履约角度来看，百果园的履约成本全行业最低，这种体验加履约模型是无法长时间被超越的。”
过去几年，百果园经历了一轮主动的低效门店出清。数据显示，2024 至 2025 年，公司主动压缩低效门店超 1600 家，门店总数从 6081 家的峰值降至 4468 家;2025 年下半年门店净增 82 家，正式扭转持续收缩的态势，网络覆盖全国 22 个省份、170 余座城市。
在余惠勇看来，百果园前几年出现的问题，主要不是市场问题，也不是战略问题，而是商业模型问题。上市后原有商业模型需要进行合规性重构，这个 “踏破重建” 的过程必然伴随阵痛。如今盘整已完成，具备确定性的可持续开店模型已经成型。
“这些年我们明白，开店速度不可能像过去那么快，一定要稳扎稳打。最近我们完成盘整，推出了确定性的、可持续发展的开店模型。”
门店扩张不是战略的终点，而是整套生态体系的第一层验证。当门店模型持续优化、加盟商回本周期缩短、来客数与毛利额稳步提升，“果业生态科技型公司” 的前端入口就具备足够的密度与可信度。
余惠勇提出的第二大战略目标，是 “全球领先的果蔬加工品类品牌的孵化平台”。从水果品类品牌，到果蔬品类品牌，再到果蔬及衍生加工品类品牌的孵化平台，其核心并非简单扩充 SKU，而是将百果园沉淀多年的种植、品控、保鲜、渠道与资本能力，系统性输出给每一个单品类品牌。
“我在 2016 年制定了品类战略，目标是用 20 年时间，孵化 100 个品牌。这个战略从 2016 年确定到现在没有改变，未来 10 年继续加强。”
据公司路演披露，百果园目前已打造 53 个特色品类品牌，从源头发力，通过引种新品、输出种植与保鲜技术，助力合作方提质增产，稳步推进品牌市场化。品类品牌建设始终是百果园重要的中长期战略，公司始终秉持 “好水果是种出来的” 理念，聚焦源头深耕。
余惠勇的孵化逻辑，更像一套产业组织方法论。他不追求将所有品牌纳入同一主体，而是主张品类品牌独立发展，百果园以股东、服务方与优先渠道的身份深度参与。
“我是一个孵化平台，不求我有，但求我在。所有品类品牌都应该是独立的公司，我们有参股。当它达到一定体量时，不能仅仅卖给我，我们只要有最好的优先权即可。这个公司赚得越多，我也赚得越多。”
这一模式与消费行业常见的轻资产品牌孵化截然不同。百果园孵化的不是依赖营销的流量品牌，而是需要长期扎根品种、种植、生产资料、采后处理与渠道验证的农产品品牌。在余惠勇看来，单一品类要做深做透全产业链，“需要 10 年、50 年、100 年才能成就”，而百果园希望用平台化的方式，用 20 年时间批量孵化出一批优质品类品牌。
“我们是大孵化平台，所有产业链上的工作都是为了孵化它。我们会为你提供品种、生产资料、技术、保鲜、销售渠道和资金，打造品牌。”
这也解释了战略定位中 “果蔬加工品类” 的深意。鲜果是产业的基础，但果蔬的价值远不止于鲜食。即食果切、短保食品、果干、果汁、烘焙原料乃至更深层的农产品深加工，都将为品类品牌打开更长的生命周期。
百果园要做的，是将 “好水果是种出来的” 的理念，进一步延伸为 “好品类是从全产业链生长出来的”。
第三大战略目标，是 “全球一体化的全业态水果供应链服务平台”，这也是过往投资者认知中最需要纠偏的部分。百果园并非简单从 C 端门店转向 To B 批发业务，而是要将标准、产品、履约、培训与运营能力，全面开放给所有需要水果供应链能力的业态。
“开放供应链，向所有销售需要水果的人赋能。百果园长期从事零供一体业务，我们的供应与零售合一，才能保持最大协同。”
To B 业务已是百果园可见的增长曲线 年公司 To B 收入达 12.6 亿元，同比增长 21.7%;目前业务覆盖传统商超、政企单位等多元场景，提供下午茶、节日礼盒、会议供果等定制化服务，收入规模保持稳步增长。
但余惠勇的视野远不止于此。他所强调的 “全业态”，涵盖了夫妻店、零食渠道、餐饮、茶饮、福利集采、政企服务、商超乃至未来的新兴即时零售形态。对这些业态而言，水果是高频健康品类，也是高损耗、高专业门槛的品类。百果园要输出的不是单次供货，而是整套的标准体系、产品开发能力、履约服务、培训体系与运营带教。
“百果园的门店只是我们服务的对象，我们依托的第一个是标准。过去百果园的标准只适合百果园门店，今天这套标准适合所有卖水果的人。因为你要做 To B 批发生意，没有标准，想做大几乎不可能。”
标准是理解供应链服务平台的核心钥匙。过去百果园用统一标准服务自有门店，未来则要用统一标准服务全行业。具体而言，这套赋能体系分为三层：一是产品赋能，依托差异化产品开发能力提供高毛利商品;二是供应链履约赋能，依托全国生鲜配送与保鲜体系提供低成本履约;三是培训运营赋能，依托多年沉淀的行业经验提供从选品到促销的全流程带教。
“如果在中国销售水果，那么你不可能不了解我们的培训体系。我们通过多年积累的运营经验，了解每种水果的特性，如何鉴别、甄别、保鲜以及如何促销。如果员工开始不会，我们会派人带教。”
开放供应链并不会削弱自有门店的竞争力。在余惠勇的逻辑里，规模化开放将进一步摊薄全链路成本，提升供应商的货品周转效率，最终让全行业与消费者共同受益。目前百果园已建成覆盖全国的配送中心网络，可满足每日配送需求，面对零售业态多样化与零食渠道向生鲜拓展的趋势，公司正全面开放供应链能力。
如果仅将百果园视为水果连锁企业，资本市场的估值框架将始终围绕门店数量、同店销售、客流、客单价与利润率展开。但余惠勇提出的三大战略目标，正在重塑公司的价值结构：第一条曲线是标准化的社区专营连锁网络，验证品牌、密度、服务与履约成本的核心能力;第二条曲线是全业态供应链服务平台，将供应链能力输出给全行业;第三条曲线则是果业生态科技与品类品牌孵化，将农业科技、信息科技与产业孵化纳入更长周期的价值版图。
已有投研机构将百果园的资本市场叙事概括为 “从出清到重生”：门店模型从激进扩张转向质量修复，To B 与 “水果 +” 业务打开第二增长曲线，行业从 “大而散” 走向 “强者恒强”。但余惠勇的战略视野，比这一短期资本市场框架更为宏大。他谈及的不只是上市公司的市值修复，更是整个百果生态未来二十年以上的产业空间。
“第二曲线已经启动，也是长线;第三曲线早就布局了，也要启动。这是我多少年的积淀，从2003年就开始成形了。”
这也意味着，观察百果园不能只以单一年度的门店扩张速度为标尺。更核心的验证指标包括：门店模型的持续修复程度与加盟商盈利改善幅度;AI 与数字化对损耗、周转的真实优化效果;To B 业务从单纯供货向标准与履约服务升级的进度;品类品牌的独立成长能力与资本化潜力;以及农业科技与生态种植形成的长期壁垒厚度。
余惠勇谈战略，常常从商业延伸到产业，再深入到农业底层。在他看来，食品安全、农药化肥减量、生态农业、乡村振兴与产业协同，都是百果园战略的题中之义。这种长期主义的表达，恰恰解释了为什么百果园的新定位不能局限于 “门店” 或单一业务标签 —— 公司真正的方向，是以水果为入口，向果蔬、加工品、供应链服务与生态农业持续延展。
“回顾至今，虽然看起来非常繁杂，但是中间的主线始终没有改变。方向是生态产品和生态农业好产品。我的策略是发展销售，反向促进生产。”
门店始终是根基，但已不是唯一的答案;供应链仍服务门店，但将服务全行业的水果需求;品类品牌不再只是货架上的商品，而是未来独立成长的产业主体;科技也不再只是降本增效的工具，而是连接农业、供应链、门店与消费者的底层基础设施。
百果园的新战略，从来不是换一个标签的营销话术，而是锚定了三大清晰的长期方向：全球领先的果业生态科技型公司，全球领先的果蔬加工品类品牌孵化平台，全球一体化的全业态水果供应链服务平台。对市场而言，接下来的核心命题，是见证百果园如何将这些宏大的产业目标，一步步落地到每一家门店、每一条供应链、每一个品类品牌，与每一次消费者的体验之中。
